Slack, Instagram, ChatGPT : qui décide vraiment à quoi sert un produit ?

Un matin de novembre 2012, Stewart Butterfield propose à Johnny Rodgers de marcher avec lui sur le front de mer du quartier de Yaletown, à Vancouver. Le designer, arrivé huit mois plus tôt chez Tiny Speck, est surpris de l’invitation. Il n’a pas l’habitude des balades en tête-à-tête avec son PDG.

Celui-ci a l’air épuisé et résolu. Il explique que le jeu sur lequel travaillent quarante personnes, Glitch, n’a pas de modèle économique viable. Trop cher à maintenir, pas assez de joueurs et une technologie Flash incompatible avec les smartphones où se joue désormais le casual gaming. Continuer se résume à brûler la trésorerie restante en quelques mois, sans rien avoir à montrer.

Puis il ajoute qu’à son avis, l’un des outils construits en interne par l’équipe pourrait servir à d’autres… Comme il le raconte sur le blog Building Slack, Johnny Rodgers répond simplement : « Notre serveur IRC ? » Augmenté de quelques scripts maison, ce serveur IRC bricolé, qui ne servait à l’origine qu’aux équipes de Tiny Speck, est devenu Slack. À l’heure de Glitch, il n’avait pas vocation à devenir une messagerie d’entreprise. Mais les usages constatés et la trésorerie en ont décidé autrement. Et ce cas n’a rien d’isolé.

Le déclencheur d’un pivot n’est pas une intuition, c’est un manque d’argent

Ben Horowitz, dont le fonds avait financé Tiny Speck, a raconté l’épisode côté investisseur lors d’une intervention à Berkeley en décembre 2020. L’entreprise avait levé plus de 15 millions de dollars pour développer son jeu, Glitch. Stewart Butterfield, le CEO, l’appelle un jour pour lui annoncer qu’il n’en reste que 6, sans possibilité de lever davantage faute de résultats à présenter. Le diagnostic de l’échec tient en deux points selon Ben Horowitz. D’une part, le développement avait démarré sous Flash avant que Steve Jobs ne déclare la guerre au format, ce qui tuait le marché sur iPhone. De l’autre, les joueurs terminaient le jeu en deux jours… ce qui ruinait, très légèrement, la rétention.

Les autres cas suivent la même mécanique, avec toujours une situation d’échec ou de blocage : la croissance de Justin.tv, plateforme de lifecasting lancée en 2007, finit par plafonner ; Fates Forever, le jeu du studio Hammer & Chisel, reçoit de bonnes critiques mais ne monétise pas. Quant aux fondateurs de YouTube, qui voulaient créer un service de rencontres vidéo, ils ont acheté des annonces sur Craigslist à Las Vegas et à Los Angeles en proposant 20 dollars à des femmes pour poster une vidéo d’elles. Personne n’a répondu.

Aucune de ces entreprises n’a changé de direction par clairvoyance. Elles l’ont fait quand il ne restait rien d’autre à tenter. Ben Horowitz en tire une lecture plus flatteuse, résumée par la question qu’il pose au fondateur quand l’échec de Glitch se matérialise : « Est-ce que tu détiens un secret ? » Selon lui, c’est en s’acharnant à sortir un jeu impossible que Stewart Butterfield a appris où le développement logiciel était mal outillé.

Chaque pivot est parti de ce qui fonctionnait déjà

Chez Tiny Speck, un outil interne devenu produit

Le récit du designer Johnny Rodgers documente précisément l’orientation prise par l’entreprise. Chez Tiny Speck, personne n’utilisait l’email. Tout passait par un serveur IRC, un protocole de messagerie des années 80, organisé en canaux thématiques. Un canal pour les discussions générales, un pour les déploiements de code, un pour les demandes de support entrantes…

Autour de cette base, l’équipe avait ajouté ce qui lui manquait. Un serveur FTP qui publiait dans un canal dédié les fichiers qu’on lui envoyait ou encore un système qui classait les historiques des conversations dans une base de données dans laquelle il était possible de faire des recherches. Et des intégrations qui faisaient remonter dans les canaux chaque inscription au jeu, chaque achat de crédits, chaque déploiement de code, chaque avis publié sur l’App Store…

Le designer décrit un système que seul un développeur pouvait apprécier, tenu par des scripts maison et des tâches planifiées, sans interface graphique. Il précise aussi qu’au bout de deux semaines dans l’entreprise, il ne pouvait déjà plus s’en passer. La même situation existait chez Hammer & Chisel, où le chat vocal, qui deviendra Discord, fonctionnait quand le jeu, lui, ne tournait pas.

Instagram et YouTube ont réduit leur produit

Jawed Karim, cofondateur de YouTube, a résumé le mécanisme qui a mené à la plateforme que l’on connait aujourd’hui, devant les diplômés de l’Université de l’Illinois en 2007 : « Nos utilisateurs avaient un coup d’avance sur nous. » Les gens publiaient des vidéos de leurs chiens et leurs vacances sur ce qui devait être un service de rencontres, et l’équipe a fini par se demander pourquoi ne pas les laisser définir à quoi servait le site. Steve Chen, un des autres cofondateurs, a décrit la même chose au SXSW en 2016, en la résumant simplement à l’abandon du volet rencontre pour ouvrir la plateforme à n’importe quelle vidéo.

Kevin Systrom, cofondateur d’Instagram, a chiffré le sacrifice sur Quora. Environ un an de travail avait produit une version complète de Burbn en application iPhone native. « C’était encombré et surchargé de fonctionnalités », écrit-il. L’équipe a hésité à repartir de zéro, puis n’a gardé que la photo, le commentaire et le like. Ce qui restait est devenu Instagram, mis en ligne huit semaines plus tard. Aucun de ces produits n’est donc né de l’ajout d’une fonctionnalité. Tous sont les survivants d’une série de suppressions.

Dans les équipes, qui y croyait vraiment ?

Ce que les récits de pivots omettent souvent, c’est que personne n’y croyait vraiment sur le moment. Johnny Rodgers l’écrit sans détour au sujet du futur Slack. Il ne voyait pas pourquoi une entreprise de jeux se mettrait à produire un logiciel de communication, ni pourquoi quelqu’un paierait pour l’assemblage bricolé qu’il connaissait de l’intérieur. C’est principalement faute d’autre proposition qu’il a accepté de rester chez Tiny Speck.

Un détail de son récit va plus loin. Il note que le discours de son patron, ce matin-là, semblait déjà rodé. La décision n’a donc pas été prise pendant la promenade, elle mûrissait depuis un moment, en silence, pendant que quarante personnes continuaient de livrer des fonctionnalités pour un jeu condamné.

Jason Citron a pris le même risque lors de la bascule vers Discord, à ceci près qu’il l’a raconté au moment où il le prenait. Interrogé par GamesBeat en 2015, il présente le chat vocal comme un projet mené en marge du jeu, devenu selon lui « le produit le plus prometteur » que son équipe ait construit. Il décrit dans le même entretien l’arrêt du jeu comme un moment émotionnellement très difficile, aveu qu’aucun récit rétrospectif ne rapporte.

En 2026, les éditeurs mesurent les usages en continu

L’observation des pratiques des utilisateurs ou utilisatrices, qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise, est devenue courante, voire clairement formalisée, dans les structures actuelles. Les laboratoires d’IA, notamment, prêtent un œil attentif à ce que font les gens de leurs outils aux nombreuses possibilités.

OpenAI et Anthropic publient des rapports trimestriels

Les deux laboratoires ont fait de l’observation des usages une fonction permanente de l’entreprise. OpenAI publie sous le nom de « Signals » des bilans trimestriels accompagnés de séries temporelles téléchargeables. Anthropic a sorti trois éditions de son Economic Index entre janvier et juin 2026.

Dans son bilan du premier trimestre, OpenAI avance que ses utilisateurs sortent de la phase d’expérimentation pour s’installer dans des usages récurrents. L’entreprise précise que l’analyse exclut Codex ainsi que ses offres entreprise et éducation, et qu’elle sous-estime donc l’usage professionnel. Anthropic a de son côté remplacé un échantillonnage hebdomadaire par un relevé horaire continu, ce qui a fait apparaître une donnée pas vraiment anticipée : la part d’usage personnel passe d’environ 35 % en semaine à près de 50 % le week-end. Des équipes de recherche sont désormais en place pour faire ce travail de veille utilisateur en continu.

Le vibe coding, une pratique nommée par un utilisateur

L’exemple du vibe coding est lui aussi révélateur : le terme naît d’un message publié par Andrej Karpathy sur X en février 2025, où il décrit sa propre pratique du week-end. Aucun éditeur n’avait lancé de produit portant ou utilisant ce nom, mais l’industrie a suivi la hype lancée par un utilisateur (certes cofondateur d’OpenAI). Cursor, l’un des éditeurs de code devenu emblème de cette vague, revendiquait 100 millions de dollars de revenus annualisés en janvier 2025. Il annonçait avoir franchi le milliard en novembre de la même année.

L’écart entre le discours et les usages persiste

Si ces entreprises mesurent tout et publient leurs résultats, il leur arrive aussi de passer à côté de ce que leur produit devient. Mais encore faut-il s’accorder sur la manière de mesurer. Le classement AI in the Wild place la thérapie et la compagnie au premier rang des usages de l’IA générative, pour la deuxième année consécutive et avec une part qui a doublé en un an. Une étude conduite avec OpenAI aboutit à l’inverse, en attribuant 1,9 % des messages aux relations et à la réflexion personnelle. Malgré les mesures et les publications, il reste difficile de s’accorder sur une question pourtant simple : à quoi sert le produit ?

Mais certains constats peinent à être contredits, notamment l’usage pour le code des assistants IA. Pourtant, l’industrie entière a vendu la refonte du développement logiciel avec l’arrivée de l’intelligence artificielle. Mais, dans l’étude d’OpenAI co-signées avec des chercheurs de Duke et Harvard portant sur environ 1,1 million de conversations, la programmation informatique ne pesait que 4,2 % de l’ensemble des messages envoyés à ChatGPT. La rédaction, elle, représentait 40 % des messages liés au travail, quand les usages personnels ont explosé. Ainsi, les éditeurs comme OpenAI ou Anthropic ont vite basculé vers des solutions dédiées, comme Claude Code et Codex, les séparant de leurs produits plus « grand public ».

Les usages continuent donc d’aboutir vers des fonctionnalités ou produits nouveaux. L’onglet santé ou la possibilité d’ajouter une personne de confiance dans ChatGPT en sont des exemples. Mais entre 2012 et 2026, ce qui a changé n’est pas la clairvoyance des entreprises, mais la vitesse à laquelle elles mesurent les usages. Malgré tout, certains échappent toujours à ceux qui conçoivent les produits.