« Plus grand qu’Internet » : la vision de l’IA de Tom Eggemeier, CEO de Zendesk

Zendesk a fait de l’intelligence artificielle agentique le cœur de sa stratégie, avec une refonte présentée cette année sous le nom d’Autonomous Service Workforce. À la tête de l’éditeur depuis 2023, Tom Eggemeier n’a pas le parcours habituel d’un dirigeant de la tech : juriste de formation, il a dirigé des entreprises de logiciel pendant près de vingt ans avant un passage par le private equity (capital-investissement). BDM l’a interrogé sur sa lecture du service client à l’ère de l’automatisation, sur l’emploi, et sur ce qu’il faut, selon lui, pour faire passer l’IA de la promesse à la réalité.

Optimiste assumé, il fait remonter sa conception du service à l’épicerie de ses grands-parents et place la transformation en cours au-dessus de l’imprimerie, de la révolution industrielle et d’Internet. Entretien.

Vous faites remonter votre obsession du service à l’épicerie de vos grands-parents, dans le Kentucky. Pourquoi cela vous a-t-il marqué à ce point, et comment cela a-t-il construit votre vision ?

Pour l’anecdote et la connexion française, ce grand-père maternel qui tenait l’épicerie était dans l’armée américaine le jour J. Il était là au petit matin du 6 juin, dans le génie. Il est revenu en France pour la première fois vers 2010 et il avait un lien très particulier avec le pays.

Mes grands-parents travaillaient six jours sur sept, douze heures par jour, dans cette épicerie de Covington. Ils n’étaient pas les moins chers, c’était une petite épicerie de quartier, ils ne pouvaient pas acheter en gros. Ma mère y a travaillé, et nous, on y passait les week-ends. L’un de mes premiers souvenirs, c’est cette relation avec leurs clients : ils savaient tout d’eux, ils leur parlaient beaucoup. C’était la bonne façon de faire. Et ça différenciait leur commerce. Certes, ils n’étaient pas les moins chers, mais ils offraient une expérience particulière, en anticipant les besoins de leurs clients. Voilà pourquoi c’est un souvenir indélébile.

Vous avez quitté le droit parce que, dans ces grands cabinets, vous n’étiez pas « vraiment heureux ». À cet âge-là, qu’est-ce qui vous a donné le cran de tourner le dos à un chemin aussi balisé ?

C’est plus facile quand on est jeune, même si j’avais déjà 26 ans. Aux États-Unis, c’est quatre ans d’université puis trois ans de droit, donc sept ans. J’ai adoré la fac de droit, mais je n’ai pas aimé exercer. J’étais jeune, marié depuis un an, et j’ai dit à ma femme que je n’étais pas heureux. Quand on n’a pas encore d’enfants ni de responsabilités, on peut prendre plus de risques.

Je dis souvent aux gens : « Si vous pensez que vous allez regretter de ne pas avoir tenté quelque chose, tentez-le. »

J’avais un ami dans la Silicon Valley en 1998. Je n’avais aucune formation en business, mais le taux de chômage là-bas était quasiment nul : si vous aviez un « pouls », on vous embauchait. Et j’avais un pouls. J’ai toujours pris des risques, et c’était plus facile au début, sans responsabilités.

Vous n’êtes pas ingénieur, et pourtant vous avez poussé vous-même du code en production récemment. Qu’est-ce que cela vous a appris sur ce que l’IA fait à la notion d’expertise ?

Deux choses. J’ai fait un projet avec mon fils de 21 ans, deux ou trois mois de code sur une application. Première leçon : un produit minimum viable (MVP, ndlr) s’obtient très facilement. Le premier mois, on a passé tout notre temps sur de nouvelles fonctionnalités, c’était enthousiasmant. Le deuxième mois, on est vite passés à la dette technique, aux problèmes d’architecture, de sécurité, aux bugs, aux bases de données, beaucoup moins amusant. N’importe qui peut désormais créer du code. Le plus difficile, c’est de le maintenir en état de marche sur le moyen et long terme.

Fort de cette expérience, on a regardé les demandes de fonctionnalités de nos clients. Il y en avait une qu’on n’avait pas traitée depuis quatre ans et demi, et je savais qu’elle serait facile à coder avec un outil comme Codex (OpenAI) ou Claude Code (Anthropic). Ça m’a confirmé qu’on peut être bien plus réactif aux besoins des clients. On met en place un processus où l’on crée le produit, on le met dans la file, on rédige le document d’exigences produit (PRD) avec l’IA, on code avec l’IA, on teste, puis un ingénieur relit.

Deux enseignements. D’abord, il faut automatiser davantage le processus : le code était la partie facile. L’identification, la priorisation, la mise en file, tout ça était simple. La documentation, les tests, la maintenance, c’était la partie difficile. Ça m’a poussé à demander à l’équipe d’automatiser le processus de bout en bout avec l’IA.

Ça montre que les barrières à l’entrée sont basses pour sortir quelque chose, mais élevées pour faire tenir ce code, ou cette IA, dans la durée.

Vous avez dirigé Genesys, puis vous avez été associé du fonds Permira. Avec ce double regard d’opérateur et d’investisseur, qu’est-ce qui relève de la bulle dans l’IA d’aujourd’hui, et qu’est-ce qui tiendra ?

Mes quatre années chez Permira m’ont beaucoup appris : j’ai vu plus de cent entreprises de logiciel et d’IA. On comprend ce qui marche, ce qui ne marche pas, les bons et les mauvais styles de management. Après vingt ans à diriger des entreprises de logiciel, de hardware et d’IA, c’était utile de prendre, pendant quatre ans, un point de vue différent.

Aujourd’hui, je pense que l’IA est différente des autres « ères », parce que je crois vraiment que ce sera plus grand que l’imprimerie, plus grand que la révolution industrielle, plus grand qu’Internet.

Bien sûr, il y aura des cycles d’adoption, des choses sans doute trop hypées. Le point de vue d’investisseur m’aide à expliquer au conseil et aux actionnaires pourquoi on fait certains investissements qui, à court terme, ne sont pas bons pour l’actionnaire mais bons pour le client. Si on est vraiment bon pour nos clients et nos salariés, les actionnaires en bénéficieront à long terme. Mais ça demande beaucoup d’investissements en amont.

Pour expliquer ce qu’est un bon service, vous aviez pris l’image du voyageur francophone bloqué à Tokyo. Cet exemple a presque dix ans : votre définition du bon service a-t-elle changé depuis ?

Certaines promesses d’il y a dix ans sont devenues réalité beaucoup plus facilement aujourd’hui : la personnalisation, le service proactif plutôt que réactif, anticiper le moment où un client va avoir un problème ou une opportunité. Je me souviens du machine learning et de l’analyse prédictive il y a dix ou quinze ans… La promesse était là, mais le résultat était difficile à atteindre. Aujourd’hui, c’est tout à fait possible.

Je prends toujours la métaphore d’un voyageur français au Japon : il ne parle probablement pas japonais, il n’est pas dans le bon fuseau horaire quand il a un problème. Il y a dix ou quinze ans, c’était une promesse ; aujourd’hui, il peut appeler quelqu’un au Japon avec une traduction automatique en direct. Et cette traduction connaît toutes ses préférences : place côté couloir ou hublot, repas végétarien dans l’avion. Tout ça est désormais facilement accessible.

La technologie est là. L’enjeu, ce sont les processus et la formation des gens pour la mettre en œuvre.

Le service repose sur une relation, sur le fait de connaître la personne. Et le monde va vers l’automatisation de 80 % des interactions. Est-ce que l’IA tue ce lien, ou est-ce le seul moyen de le recréer à grande échelle ?

J’ai vécu en France de 2007 à 2011, et on me trouvait toujours trop optimiste, comme un Américain. C’est peut-être la culture dans laquelle j’ai grandi. Mon point de vue est optimiste. Beaucoup d’interactions ont peu de valeur mais beaucoup de friction. Si mon colis est livré à la mauvaise adresse, je ne crée pas de lien profond avec une entreprise : je veux juste que ce soit réglé vite, récupérer mon colis dans les 24 heures. L’IA sait faire ça, ces 80 % d’interactions simples : je suis bloqué, je rate ma correspondance à Roissy, je veux un autre vol.

Pourquoi Zendesk, et pourquoi je crois que les relations personnelles comptent : les 20 % restants sont souvent émotionnels, empathiques, à forte valeur. La touche humaine compte encore. Il faut automatiser tout ce qui est à faible friction. Au bout du compte, il y aura beaucoup d’IA à IA dans ces 80 %. Chaque consommateur aura son propre agent IA qui interagira avec d’autres agents.

Mais pour les choses vraiment importantes, les grandes étapes, on pense qu’il y aura toujours une connexion humaine.

Davos affirme que 41 % des employeurs prévoient de réduire leurs effectifs. Vous, vous dites observer l’inverse, avec 16 millions d’emplois du service client stables. Qu’est-ce qui vous fait voir les choses autrement ? N’est-ce que de l’optimisme ?

C’est peut-être ma vision optimiste d’Américain. Je regarde les grands changements technologiques. À la révolution industrielle, plus de 90 % des gens étaient agriculteurs au XIXe siècle. Elle a créé une foule de nouveaux métiers que personne n’imaginait. Pareil avec Internet : on pensait qu’il allait détruire beaucoup d’emplois, mais il en a surtout créé de nouveaux.

On commence à voir ces nouveaux métiers, comme le forward deployed engineering, des gens sur site qui font le pont entre la technologie, l’IA et les processus métier ou la satisfaction des clients et des salariés.

Il y aura peut-être, malheureusement, des suppressions à court terme, je n’en suis pas sûr, mais à moyen et long terme, beaucoup de nouvelles professions seront créées. On pourrait même se retrouver avec du temps libéré. Il y a cent ans, il n’y avait pas de semaine de 40 heures, c’était souvent six jours sur sept, douze heures par jour. Aujourd’hui, en France et ailleurs, c’est 30, 35 ou 40 heures. Ça pourrait libérer du temps pour d’autres activités humaines, ce qui est une bonne chose.

Jensen Huang, le patron de NVIDIA, cite souvent les radiologues en contre-exemple : on a prédit que l’IA tuerait le métier, alors qu’ils n’ont jamais été aussi nombreux.

Il a dit ça en 2014 ou à peu près, et il y a plus de radiologues aujourd’hui. C’est pour ça qu’on ne mesure pas tous les impacts. On peut être catastrophiste ou très positif. Il y a deux ou trois ans, tout le monde pensait que les emplois du service client allaient s’effondrer. Or, ce qu’on observe, c’est environ 3 % de hausse, même pas une stagnation, d’après nos dernières données. En partie parce que, dès que le client (consommateur, entreprise ou salarié) voit que les barrières et la friction sont basses, il multiplie les interactions. Avant, on n’avait du service que de 9 h à 17 h, cinq jours sur sept. Désormais, c’est 7 jours sur 7, 24 h sur 24, dans toutes les langues. D’un coup, ça crée plus de demande. Dans ma propre vie, je confie déjà à l’IA des tâches qui me prenaient beaucoup de temps, et je passe ce temps sur des tâches à plus forte valeur.

Vous avez vécu à Paris en voyageant à travers le monde. Qu’est-ce que ce parcours vous a appris sur les gens, qu’un bureau en Californie ne vous aurait pas appris ? L’Europe, la voyez-vous comme un handicap ou un atout ?

C’est un avantage d’avoir une idée des différentes cultures. Je dois reconnaître que la barre est très basse pour qu’un Américain comprenne d’autres cultures, donc elle est plus facile à franchir pour moi que pour d’autres (rires). Mais c’est un atout : pour revenir aux 20 % de relations, il faut comprendre, avoir de l’empathie.

Les cultures font les choses différemment, sans que ce soit bien ou mal : c’est le reflet d’une culture.

Pour Zendesk, plus de 50 % de notre activité est hors Amérique du Nord. Et trois de nos quatre grands centres IA dans le monde sont en Europe : à Cracovie en Pologne, à Berlin en Allemagne, à Lisbonne au Portugal. Le quatrième est à San Francisco. Ça nous donne une vision plus mondiale quand on pense à l’IA : la langue, la culture, la confidentialité des données, la sécurité, le RGPD. C’est important d’avoir des gens ancrés dans ces cultures, qui comprennent ces nuances. Ce qu’il faut faire avec l’IA à Paris, en Bretagne ou sur la Côte d’Azur est sans doute fondamentalement différent. Cette présence en région compte, alors qu’on aurait une vision plus homogène en regardant seulement depuis San Francisco.

Dans cinq ans, la plupart des interactions seront d’agent IA à agent IA. Quand votre agent appellera le mien, connaîtra-t-il mon nom, ou aura-t-on troqué la relation contre l’efficacité ?

Ce sera comme Internet : votre agent IA sera aussi puissant que la quantité d’informations que vous lui donnez. Il y aura un arbitrage : pour que votre agent personnel soit le plus efficace possible, vous devrez céder un peu de vie privée. Il sait quelle place vous aimez dans le TGV, quand vous aimez voyager, quel repas commander. Plus vous en donnez à votre agent, plus il sera efficace avec l’entreprise ou les services que vous sollicitez.

Ce sera une des tensions des cinq prochaines années. Les gens se méfient, à juste titre, de donner trop d’informations personnelles. Mais en échange, on obtient plus de personnalisation et de proactivité. Pour mes emails personnels, pas professionnels, j’ai créé un agent IA qui les lit chaque jour et rédige des réponses. Je ne le laisse pas encore les envoyer, je veux les relire. Il regarde mon agenda, commence à planifier des choses. Ça me fait gagner beaucoup de temps, mais je lui donne pas mal d’informations personnelles. C’est ça, l’arbitrage. Et d’ici trois ans, cinq dans la plupart des cas, 80 % ou plus des interactions se feront d’agent IA à agent IA.

Votre agent saura donc ce que vous aimez, comme vos grands-parents savaient quels sandwichs leurs clients allaient manger.

Exactement. Ce sera ce niveau de personnalisation. Mais la question sera : qu’acceptez-vous de partager ? Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises ont des agents IA, mais peu de consommateurs en utilisent. Je pense que ça va exploser dans les 12 à 24 mois. C’est pour ça que je soutiens vraiment OpenAI et Anthropic, mais je pense aussi qu’il est important que l’Europe ait des fournisseurs de modèles comme Mistral ou ElevenLabs.

Tom Eggemeier, CEO, Zendesk

CEO de Zendesk depuis 2023, Tom Eggemeier est diplômé de la University of Chicago Law School. Avant de rejoindre l’éditeur, il a passé plus de dix ans à la présidence de Genesys, spécialiste des logiciels de centre de contact, puis a été associé du fonds de private equity Permira, à la tête du bureau de Menlo Park. Il a vécu près de cinq ans à Paris au cours de sa carrière. Zendesk a été racheté fin 2022 pour 10,2 milliards de dollars par Hellman & Friedman et Permira.