Le quarter plan, le secret pour reprendre le contrôle des projets en 2026

Bertran Ruiz, CEO

Pourquoi vos équipes croulent sous les projets alors que la moitié n’a aucun impact stratégique ? C’est la question qui obsède Bertran depuis la création d’AirSaas. Sa mission : aider les comités de direction à faire le tri, aligner exécution et stratégie, et rendre aux équipes leur capacité à livrer ce qui compte. Entrepreneur et membre de plusieurs think tanks, il milite pour des organisations plus lucides sur ce qu’elles peuvent — et doivent — réellement accomplir.

Revenons mi-2025. Une entreprise nous explique, ravie, qu’elle est « on budget » depuis 8 mois. Les dépenses sont conformes aux prévisions, mois après mois. Sauf qu’en creusant, on découvre qu’elle a sous-livré de 50 % sur la même période. Autrement dit, elle a dépensé ce qu’elle avait prévu de dépenser… pour produire la moitié de ce qu’elle avait prévu de produire. Rapporté aux livrables réels, son budget a explosé. Mais personne ne le voyait, parce que personne ne mesurait autre chose que les euros sortis.

Cette histoire n’est pas un cas isolé. C’est le quotidien de dizaines d’entreprises.

20 ans d’alignement entre IT et business… et toujours les mêmes symptômes

Depuis deux décennies, on parle d’alignement stratégique entre l’IT et les métiers. Les DSI ont multiplié les frameworks, les certifications, les comités de pilotage. Et pourtant.

Regardez autour de vous en cette fin d’année 2025 : 47 projets en parallèle, des équipes à 180 % de charge, des budgets IT qui gonflent de 30 à 40 % par an. Et malgré tout ça, les vrais sujets stratégiques patinent. Les projets de transformation s’étirent sur des années. Les métiers attendent. La direction générale s’impatiente.

Ce n’est pas un problème de compétences. Ce n’est pas un problème de budget. C’est un problème de gouvernance de la capacité à faire.

Mais pour ça, il faut assumer qu’on ne peut pas tout faire. Eh oui, ami du Comex, c’est une triste réalité : votre entreprise a des limites. La question n’est pas de les nier. C’est de choisir ce que vous en faites.

Le diagnostic qu’on n’ose pas poser

Vous avez des rolling forecasts trimestriels sur vos résultats financiers, vos KPI industriels, votre situation concurrentielle, vos grands chantiers clients. Mais quid du delivery de vos projets internes, et en particulier ceux à forte composante numérique ? Silence radio, ou pire : des reportings PowerPoint que personne ne lit.

Voici la vérité que personne ne dit dans les comités de direction : le portfolio de projets a été délégué à l’IT ou au PMO comme s’il s’agissait d’un sujet technique. C’est une erreur fondamentale.

Le portfolio de projets, c’est le cœur de votre capacité à arbitrer sur ce qui sera fait, ou pas. C’est l’endroit où se matérialise votre stratégie. C’est la traduction concrète de vos priorités.

Tant que la direction générale ne reprend pas ce sujet en main, elle subit son futur au lieu de le choisir. Elle laisse le hasard, les urgences du moment et les rapports de force internes décider de ce qui sera livré, ou pas, à la fin de l’année.

Vous avez 100 bonnes idées et vous avez la capacité d’en réaliser 20. La question n’est pas de savoir comment en faire plus. La question est : qui décide des 20 ?

Combien ça vous coûte vraiment ?

Regardez votre plan 2025 qui vient de se terminer. Combien représentait le « reste à faire » de 2024 ? Dans beaucoup d’entreprises, c’est 40 % du plan annuel. Presque la moitié de l’année à terminer, ce qui aurait dû être livré l’année précédente.

C’est le symptôme d’un système qui ne sait plus dire non. Qui empile les engagements sans regarder la capacité réelle. Qui lance des projets sans jamais en arrêter.

Le coût est triple :

• Gaspillage de capacité : vos équipes sont dispersées sur trop de fronts, aucun projet n’avance vraiment.
• Projets zombies : des initiatives qui ne meurent jamais, mais ne livrent plus rien.
• Impossibilité de piloter : vous ne pouvez pas répondre à la question « si on décale ce projet de 3 mois, qu’est-ce qu’on gagne ? Qu’est-ce qu’on perd ? »

Sans cette visibilité, chaque demande de budget supplémentaire devient un acte de foi. Vous accordez 30 ou 40 % de plus sans vraiment savoir ce que vous achetez.

Deux approches, un ratio à inverser

Dans la plupart des entreprises qu’on rencontre, le constat est le même : 80 % du temps est passé a posteriori : calculer des écarts vs la baseline, traquer les retards projet par projet, expliquer pourquoi ça n’a pas marché, chercher des coupables. Et 20 % sur la planification. Quand elle existe.

Résultat : des cellules PMO qui passent leur vie à produire des reportings que personne ne lit. Des comités de pilotage qui constatent les dégâts au lieu de les anticiper.

L’objectif, c’est d’inverser les proportions. 20 % à mesurer l’écart entre ce qu’on voulait faire et ce qu’on a fait. 80 % à rendre le delivery plus prédictible, à aider les équipes à s’engager sur ce qui est réaliste.

Pensez au pilote de rallye. Après chaque étape, il fait le point avec son copilote. Mais l’essentiel du travail, c’est de regarder vers l’avant : qu’est-ce qu’il est réaliste de planifier ? À quoi faut-il renoncer ? Le business et l’IT, c’est pareil. Il y a un pilote et un copilote. Ensemble, ils se donnent des engagements mutuels, ambitieux mais réalistes, soutenus par des ressources bien dimensionnées.

Arrêtons les yakafokon. Assumons nos choix.

Ce qu’est réellement un quarter plan, et ce qu’il n’est pas

Un quarter plan, ce n’est pas un outil de chef de projet ni un reporting de plus. C’est un outil de sponsor et de direction.

Le principe ? Pour chaque trimestre, on identifie les livrables concrets qui seront produits par des groupes de compétences identifiés. Pas des jalons flous, pas des pourcentages d’avancement : des livrables, du concret.

La question du Waterfall versus Agile ? On s’en fiche. Ce sont des détails d’organisation interne des équipes. Ce qui compte au niveau Comex, c’est d’avoir une vue partagée, homogène, de ce qui va sortir ce trimestre et de qui s’y engage.

Quarter plan : comment ça fonctionne ?

Le quarter plan s’articule autour d’un rituel clé : la « journée quarter plan ». Une demi-journée à une journée, chaque trimestre, où les sponsors et les équipes se retrouvent, mais qui n’est pas une grande messe de reporting. C’est une session de travail active. Les décideurs sont là. On peut acter des arbitrages. On peut redécouper un projet qui a dérapé. On peut réévaluer une charge qui était sous-estimée. On peut officiellement arrêter un projet zombie.

Cette journée remplace des dizaines de réunions de préparation, d’alignement, de validation. Parce que les bonnes personnes sont dans la même pièce, au même moment, avec les bonnes données.

Quarter plan : ce que ça permet de mesurer

Un quarter plan n’est pas qu’un outil de planification. C’est un outil de mesure. Voici les indicateurs qui changent vraiment la donne :

• Pourcentage réalisé par rapport au prévu : à la fin du trimestre, combien de livrables engagés ont été effectivement livrés ? C’est votre indicateur de fiabilité.
• Taux de charge des équipes : vos équipes sont-elles en surcharge chronique (>100 %) ou avez-vous de la marge de manœuvre ? C’est votre indicateur de soutenabilité.
• Projets terminés vs projets lancés : lancez-vous plus de projets que vous n’en terminez ? C’est votre indicateur de discipline.
• Livrables « surprises » apparus en cours de route : combien de demandes non prévues ont atterri dans le trimestre ? C’est votre indicateur de stabilité (ou d’instabilité) de l’environnement.

Ces chiffres racontent une histoire. Si vous avez réalisé 60 % de ce qui était prévu mais que 25 % de livrables « surprises » sont arrivés en cours de route, vous comprenez pourquoi. C’est une donnée factuelle.

Quarter plan : ce que ça débloque pour le Comex

Quand vos projets sont découpés en quarter plans, quand vous avez une vue consolidée et fiable, vous pouvez enfin simuler des scénarios :

• « Si on décale le projet CRM de Q2 à Q3, qu’est-ce qu’on libère comme capacité ? Qu’est-ce qu’on pourrait faire à la place ? »
• « Si on arrête définitivement le projet legacy, combien d’ETP on récupère ? Sur quoi pourrait-on les réaffecter ? »
• « Si le projet réglementaire prend 2 mois de retard, quel est l’impact sur le reste du portefeuille ? »

Ces questions, aujourd’hui, vous ne pouvez pas y répondre. Ou alors avec des semaines de travail pour reconsolider des données éparpillées. Avec un quarter plan mature, ces réponses sont à portée de clic.

C’est ça, reprendre le contrôle. Pouvoir décider en connaissance de cause. Pouvoir arbitrer entre des options claires. Pouvoir dire oui ou non avec des données factuelles.

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Les freins classiques au quarter plan, et pourquoi ils ne tiennent pas

« On a déjà un découpage »

Vraiment ? Est-il homogène entre toutes vos équipes ? Parle-t-on tous de la même chose quand on dit « livrable » ? A-t-on une granularité comparable entre la DSI, la finance, les opérations ? Dans 90 % des cas, non. Chaque direction a son propre vocabulaire, sa propre maille, sa propre logique. Le découpage existe, mais il n’est pas partageable.

« On ne sait pas découper nos projets en trimestres »

C’est, justement, le travail à faire et c’est un travail de valeur. Quand vous forcez une équipe à définir ce qu’elle va vraiment livrer dans les 90 prochains jours, vous l’obligez à sortir du flou. Vous révélez les vraies difficultés, les vraies dépendances, les vrais risques. C’est inconfortable, mais c’est nécessaire.

Le vrai sujet n’est pas technique. C’est l’absence de vue partagée et globale sur ce que l’entreprise peut réellement produire.

Comment inverser la tendance et bien démarrer 2026 grâce au quarter plan ?

Il n’y a pas une seule bonne façon de lancer un quarter plan. Voici quatre portes d’entrée que nous voyons fonctionner :

1. Le duo IT et finance sur un programme clé : la finance est souvent déjà mature sur le rythme trimestriel (clôtures, forecasts, reporting). Associer IT et finance sur un premier programme commun crée une dynamique puissante. Les deux directions s’alignent sur un langage commun et montrent l’exemple au reste de l’entreprise.
2. La DSI sur son propre périmètre : le DSI lance le quarter plan avec ses N-1 sur le portefeuille IT. C’est un bon terrain d’expérimentation. Les équipes sont habituées à une certaine rigueur, le vocabulaire projet existe déjà. L’objectif est de prouver la valeur avant d’étendre.
3. La direction générale sur le top 20 stratégique : la direction générale impose le fonctionnement en quarter plan sur les 20 projets stratégiques les plus importants. Message clair : ces projets-là seront pilotés différemment. C’est souvent la réponse à une frustration accumulée (« j’en ai marre de ne pas savoir où on en est »).
4. Les équipes les plus contraintes : commencer par les équipes qui souffrent le plus (infra, flux, data). Celles qui sont sollicitées par tout le monde, tout le temps, et qui n’arrivent plus à suivre. Le besoin de prioriser y est criant. Le quarter plan leur donne enfin un cadre pour dire non, ou plutôt pour dire « pas maintenant, et voici pourquoi ».

Dans tous les cas, la V0 peut durer un à deux trimestres. Le temps que les équipes s’approprient le rythme, le vocabulaire, les rituels. Ne cherchez pas immédiatement la perfection.

« Un quarter plan efficace doit être digitalisé dans un outil adapté »

Un avertissement : si votre quarter plan devient une usine à gaz de PowerPoint et d’Excel, vous avez perdu.

La forme prendra le pas sur le fond. Les équipes passeront plus de temps à mettre à jour des fichiers qu’à livrer. Les données seront toujours obsolètes. Les consolidations seront des calvaires.

Un quarter plan efficace doit être digitalisé dans un outil adapté, qui permet de voir en temps réel où en sont les engagements, qui trace les changements en cours de route, qui rend visible ce qui a bougé et pourquoi.

Et aujourd’hui, l’IA change la donne. Bien intégrée, elle aide à découper les projets en livrables cohérents, à sizer les charges, à détecter les dépendances qu’on aurait ratées. Elle ne remplace pas le jugement humain. Mais elle accélère considérablement le travail de structuration qui bloquait tant d’équipes.

Parce que oui, il y aura des changements. Un client majeur qui débarque avec une demande urgente. Une ressource clé qui part. Un problème technique imprévu. C’est normal. Ce qui compte, c’est que ces changements soient tracés, visibles, et qu’on puisse mesurer leur impact sur le plan initial.

2026 : l’année de la reprise en main ?

Vous commencez une nouvelle année. Vous allez probablement valider un nouveau budget, lancer de nouveaux projets, faire de nouvelles promesses.

La question est : allez-vous refaire la même chose qu’en 2025 ? Empiler des engagements, croiser les doigts, et constater en décembre que 40 % du plan a glissé à 2027 ? Ou allez-vous décider que 2026 sera l’année où votre Comex reprend le contrôle de sa capacité à faire ?

100 bonnes idées. La capacité d’en faire 20. À vous, ensemble, de décider lesquelles.

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