« La transformation digitale n’existe pas, il s’agit d’une transformation culturelle dans un monde digital »

La transformation digitale et la modernisation de son entreprise face à l’innovation technologique et numérique, voilà une épreuve que traversent beaucoup de professionnels et d’entrepreneurs. Mais en quoi cela consiste vraiment ? Existe-t-il une recette, un procédé miracle pour réussir sa transition numérique ? À l’occasion de l’Inbound Marketing France 2019, événement dont nous sommes partenaire média et qui se tiendra le 29 janvier à Rennes, Ilham Guggenheim, managing director à AKKA DS, proposera de dessiner les contours de cette transformation digitale et d’analyser son impact sur les organisations lors d’une conférence. En marge de cette Keynote, Ilham Guggenheim a répondu à nos questions sur le sujet.

La transformation digitale est un terme qui est omniprésent depuis quelques années. Quelle en est votre définition ?

Nous assistons à une « transformation digitale mania » depuis 2015. Cette expression est devenue omniprésente et galvaudée. Le terme en lui-même me gêne car il laisse penser qu’il s’agit d’une transformation par / via le digital. Une entreprise qui met en place un Chatbot ne s’est pas transformée, elle a mis un pansement sur une jambe en bois.

Je pense que la transformation digitale n’existe pas, il s’agit d’une transformation culturelle dans un monde digital.

Le digital a profondément changé notre manière de communiquer, travailler, interagir et vivre ensemble. Il s’agit de la quatrième révolution industrielle, l’enjeu pour les entreprises est de faire face à ce changement de paradigme et de s’adapter voire se de réinventer. La « transformation digitale » est un réflexe de survie des organisations pour faire face à ce monde digital. Il se matérialise par une transformation culturelle et technologique.

Quelles sont les personnes qui sont réellement touchées par ce processus au sein des organisations ? Avec quel impact sur leur quotidien ?

Toutes les fonctions sont impactées à des degrés différents. Toutes les parties prenantes le sont également : les salariés, les clients, les partenaires, etc.

Je note que les entreprises B2C ont été de manière générale plus rapides dans l’adoption des nouveaux codes de ce monde digital ; probablement poussées par leurs consommateurs.

Une entreprise qui met en place un Chatbot ne s’est pas transformée, elle a mis un pansement sur une jambe en bois.

Je note aussi depuis 2017, la prise en compte du rôle clé des Ressources Humaines dans ce processus de changement. La transformation culturelle des entreprises suppose une refonte profonde des règles, du style de management, des processus au sein des entreprises. Comment voulez-vous, à titre d’exemple, offrir une expérience client fluide si les services continuent de fonctionner en silo ?

Beaucoup d’entreprises ont pris conscience de la nécessité d’évoluer alors que d’autres restent réfractaires à cette pratique. Où est-on globalement aujourd’hui en France ? Quels sont les différents niveaux de maturité affichés ?

Je pense que la résistance au changement vient du fait que les entreprises souhaitant opérer cette transformation manquent parfois de pédagogie dans leur approche. Tout processus de transformation commence par une phase d’acculturation alignant toutes les parties prenantes autour d’une même compréhension des enjeux et des ruptures technologiques.

Les initiatives les plus réussies favorisent l’intelligence collective et font émerger une nouvelle culture. J’aime bien la classification de Fréderic Laloux dans son livre Reinventing Organizations. Même si je pense qu’une entreprise libérée n’est pas la panacée. L’auteur explique bien les 5 stades de maturité des entreprises :

Selon le dernier classement fait par la Commission Européenne (DESI), la France est 19ème en termes de digitalisation. Que nous manque-t-il par rapport aux pays du top 5 ?

Le rapport indique bien qu’il faudra travailler sur des notions basiques telles que l’accès à Internet, la vitesse de débit, etc.

Il existe également en France des problèmes structurels de compétences. Les besoins en ressources formées aux enjeux du digital sont importants et exponentiels et la France a pris du retard. Des initiatives telles que GEN (Grande Ecole Numérique) ou le BTS numérique vont dans le bon sens.

Quels sont les axes de travail pour continuer à progresser sur ce sujet au sein des entreprises ?

S’acculturer aux enjeux du digital. Il n’existe pas de réponse unique ni d’expert absolu ni de solution technique magique. Le principal axe de travail demeure une bonne connaissance des enjeux et des ruptures technologiques de son secteur et de son métier.

Le top management doit être moteur et sponsor de la démarche et donner l’exemple en sortant de sa zone de confort. Il conviendra également de faire émerger et encourager l’intelligence collective notamment en replaçant le collaborateur au centre de la démarche.

Avez-vous des exemples d’entreprises françaises ayant particulièrement réussi leur transformation digitale ?

Je ne peux pas citer d’entreprises car leur degré de maturité varie en fonction des critères. Je peux toutefois citer plusieurs initiatives qui ont permis à des organisations de taille différentes d’opérer une transformation :

• Un top management humble et leader de la démarche : le Reverse Mentoring, le Shadow Comex ou l’Employee Advocacy sont des programmes qui aident les organisations à s’acculturer et à diffuser de nouvelles formes de collaboration
• Célébrer et admettre le droit à l’expérimentation et surtout à l’échec. Des Change Catalyseurs à tous les étages. Des concours internes d’innovation systématiques et opérationnels : les idées doivent être mises en place et portées par des équipes pluridisciplinaires qui ont le droit d’échouer.
• Une Equipe Pilote formée aux enjeux de la transformation et qui aide à dessiner toute en finesse et en co-construction un chemin de transformation et de changement.