30 startups et pureplayers définissent leur culture d’entreprise

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Les critères permettant de déterminer si une entreprise est une startup ou “simplement une entreprise classique” ne font pas l’unanimité. Certains prêtent attention à l’âge des organisations, d’autres à leur dynamisme et beaucoup considèrent que ce mot est réservé au secteur du numérique. Pourtant, observer ces notions économiques n’est pas la seule manière de définir les startups. En les observant, on remarque que leur culture d’entreprise intègre également des éléments communs. Dans le cadre de notre semaine dédiée aux startups et pureplayers, nous avons rencontré une trentaine d’organisations, représentatives de l’écosystème numérique français, afin de mettre en lumière ces particularités qui les caractérisent.

Une aventure avant tout collective, où chacun trouve sa place

Le premier principe, cité par pratiquement toutes les startups interrogées, est la place centrale de la communication au sein de l’organisation. Les interactions sont légion, au sein des équipes, pour améliorer les produits. Dans d’autres lieux, “le chef décide, les salariés exécutent” ; dans les startups, le collectif est plus fort, les salariés confrontent leurs points de vue, leurs paroles sont écoutées et respectées. Cet élément est mis en avant par le cofondateur de Weezevent, Pierre-Henri Deballon, et la Talent Acquisition Manager de Lunchr, Claire-Lise Colin : “ce qui nous caractérise tous, c’est l’esprit d’équipe !”

“Une équipe qui collabore efficacement, rien ne peut lui résister, estime Virginie Lucuron, DRH de Klaxoon. Chaque jour, nous prenons soin de développer les interactions et le partage d’information”. L’onboarding a ici un rôle important, puisque des temps sont prévus pour faciliter les échanges entre les équipes en place et les nouveaux arrivants dès leur entrée dans l’entreprise. Les avis de chaque collaborateur sont également consacrés chez OuiCar, où Valentine Perrin “valorise la prise d’initiatives pour optimiser le produit et l’expérience utilisateur” et chez iAdvize, où “tous les employés sont partie prenante des décisions d’entreprise”. La responsable recrutement de Chauffeur Privé, Milena le Mancq, met un point d’honneur à “l’évaluation de l’esprit d’équipe des candidats” dès l’entretien, tandis que “le mentoring entre collègues est encouragé au quotidien”. Chez Drivy, “la roadmap n’est pas gérée uniquement par le board : les équipes sont sollicitées pour collaborer à la construction des projets”. La force des connexions entre collègues fait la force des startups ; elle permet aussi “l’épanouissement des collaborateurs au quotidien” rappellent les recruteurs de Blade. Quand les entreprises grandissent, comme Cdiscount qui fête ses 20 ans, cet état d’esprit doit perdurer : “la structure doit permettre des échanges fluides entre les collaborateurs et raccourcir les circuits de décisions, les rendant ainsi plus réactifs” précise Nathalie Estrada, DRH du site e-commerce.

Pour faciliter les discussions entre collègues, les startups ont des solutions. Dominika Barral, Talent Manager, indique que “des petits déjeuner, une summer party, du team building, des conférences, des meetings avec les managers et la direction” sont organisés régulièrement chez Vestiaire Collective. Sa confrère Adeline André explique que chez Sarenza, outre les traditionnels afterworks, des formations internes sont organisées pour faciliter la montée en compétences et l’échange de bonnes pratiques (Sarenza Academy). Et chez Prêt-à-pousser, évidemment, on “partage un bon repas agrémenté d’herbes ultra-fraîches” précise Lucie Poncet, responsable RP et Partenariats.

Les startups tirent leur force de la diversité des talents qui les composent. Ce brassage de compétences et de cultures, associé à de fortes interactions, est plébiscité par l’ensemble des structures que nous avons rencontrées. Le contexte international est très présent chez BlaBlaCar, Groupon et Sculpteo. Chez GuestToGuest, cette diversité des talents est également louée par Eugénie Biraben : “c’est une grande force : expertise, personnalités, nationalités… nous avons tous en commun de vouloir changer la manière de voyager”.

Cette envie commune de faire progresser est aussi prégnante chez papernest : Sibylle Amice indique que “[tous les collaborateurs sont] animés par l’envie de voir progresser et réussir ce projet d’entreprise”. Même son de cloche chez Invoxia : “Rejoindre Invoxia, c’est travailler au sein d’une équipe ambitieuse de passionnés qui partagent la même vision”. Les projets ont en effet un rôle premier dans le rassemblement des collaborateurs, notamment chez MonDocteur dont l’objectif est “révolutionner le secteur de la e-santé. Nous avons 4 valeurs fortes autour desquelles les collaborateurs sont fédérés : Dare, Care, Deliver, Together. Ce sont ces valeurs qui guident et poussent l’ensemble des équipes à se dépasser chaque jour” explique Stéphanie Escande, Responsable Recrutement & Marque Employeur.

Une structure qui s’adapte aux salariés et au marché

Ces principes diminuent l’importance de la hiérarchie qui s’efface au profit des initiatives. La souplesse est de mise : les choses ne sont pas figées, l’organisation s’adapte au contexte. Cette agilité était le premier élément cité par les salariés d’iAdvize, interrogés récemment sur leur représentation de l’entreprise : “c’est la capacité à pouvoir modeler notre organisation en fonction des besoins du marché (positionnement, concurrence, process internes…)”. Cet état d’esprit est également mis en avant chez SeLoger par Aurélie Delalain, chef de projet RH. L’externe joue donc un rôle mais également l’interne, puisque les initiatives des salariés sont encouragées. Liselotte Huguenin-Bergenat, DRH de RegionsJob, “embauche des personnes avec des compétences qu’elles doivent librement pouvoir exprimer. Si la direction est présente pour les guider, ce sont elles qui savent”. Un point de vue partagé avec Ariane Monreal de Toucan Toco, chez qui « la hiérarchie s’efface mais ne disparaît pas. Elle n’est pas un poids pour les employés. Au contraire, elle facilite le dialogue et encourage la prise d’initiatives : stagiaire, salarié, dirigeant, chacun a son mot à dire et chacun est écouté au même titre« . Chez PrestaShop aussi, on insiste sur le fait que l’entreprise doit être un terreau fertile permettant aux salariés de développer leurs compétences et les produits : “notre ambition est d’attirer et de faire grandir les talents en donnant à chacun la possibilité de s’épanouir, de créer et d’évoluer”. La révélation des talents fait également partie de l’ADN de Withings, chez qui les produits connectés sont co-construits par l’ensemble des salariés.

Cette adaptabilité de la structure accélère aussi la carrière des salariés et rend l’organisation moins figée, notamment chez Legalstart. Timothée Rambaud, cofondateur, déclare ainsi : “une startup, c’est un environnement ultra dynamique dans lequel seule la qualité du travail et des idées est reconnue. Il est possible d’obtenir des responsabilités très rapidement dans la mesure où c’est une prérogative qui ne découle pas de votre âge ou de votre diplôme mais de votre motivation et de votre volonté”. Chez Groupon, le managing director n’a que 35 ans, il a commencé en tant que commercial dans la région sud ; une évolution rapide rendue possible grâce à “la culture de la performance et de la méritocratie (les compétences prévalent sur l’âge ou le background) et à l’organisation, plus horizontale que pyramidale” selon Giselle Alix, DRH. Cette structure particulière des startups, est également de mise chez FlixBus, où “il y a très peu de hiérarchie entre les équipes” et où “le management est très flat”. Selon les responsables de Wandercraft, “c’est l’excellence et la qualité associée à la vitesse et l’agilité qui permettent aux startups de croître rapidement”.

Dans les entreprises qui ont passé un cap, celles qu’on appelle le plus souvent des scaleups, d’autres structures plus petites y trouvent leur place. Des incubateurs de startups ont ainsi été mis en place chez RegionsJob et Showroom Privé, qui a également créé une école. Ici aussi, l’objectif est de rapprocher les talents et faciliter les échanges de compétences. Très souvent, ces partenariats permettent de belles réussites, en témoigne la levée de fonds récente de 365Talents.

Une culture d’entreprise formalisée par les salariés

Les échanges dans les équipes, l’importance de chaque collaborateur au sein du collectif et la souplesse des structures qui évoluent en fonction du contexte externe et des appétences des collaborateurs sont visiblement des principes communs à l’ensemble des startups. Mais d’autres notions caractérisent individuellement les startups. Certaines vont jusqu’à formaliser ces éléments constitutifs de leur culture d’entreprise. Ainsi, Albane Hussenet, Talent Acquisition & Employer Brand Manager de BlaBlaCar, décrit les six principes de la startup :

Be the Member (soyez le membre) : pour créer de la valeur pour les membres de la communauté, on doit se mettre à leur place et avoir de l’empathie pour comprendre les besoins.
Share more, learn more (partager plus, apprendre plus) : on apprend ensemble, en équipe. On devient collectivement meilleur en apprenant les uns des autres, en partageant l’information.
Fail, learn, succeed (échouer, apprendre, réussir) : innover, c’est prendre des risques. Échouer fait partie de l’expérience, cela permet d’apprendre et devenir meilleur.
Dream, decide, deliver (rêver, décider, livrer) : il s’agit des trois temps de la conception produit. Il y a un temps pour rêver, un temps pour décider et un temps pour livrer de nouvelles fonctionnalités.
Be lean, go far (être efficient, aller loin) : le produit doit être efficient et sans superflu pour offrir une expérience simple et intuitive. Lors de sa conception, seule une utilisation intelligente des ressources permet une croissance pérenne.
Fun and serious (fun et sérieux) : quand on prend ce que l’on fait à cœur, que l’on travaille avec sérieux, cela crée les conditions pour que l’on s’amuse. BlaBlaCar s’engage à créer un environnement de travail où chacune de ces deux dimensions à sa place.

iAdvize a également consulté ses collaborateurs pour formaliser sa culture d’entreprise. La capacité à changer l’organisation a été très souvent citée par ces derniers, tout comme le management collaboratif. Cela permet à chacun de se responsabiliser, de construire son rôle et ses métiers en fonction des besoins. Les locaux font également partie de l’ADN de l’entreprise selon ses employés, visiblement attachés aux espaces modulables, au babyfoot, à l’écran géant, aux frigos connectés mais aussi aux douches qui leur permettent de faire du sport sur le temps du midi par exemple.

Chez Toucan Toco, 5 valeurs rassemblent les collaborateurs. On connaissait l’adage Read The F*cking Manual, dans la startup on pense d’abord à l’écrire (Write The F*ucking Manual). Documenter des nouveautés facilite le parage de connaissance. Each One Teach One est le second principe : chacun est tour à tour enseignant et apprenti. Busy is the new stupid, chacun se met à disposition de l’autre car le temps de l’un n’est pas plus précieux que celui de l’autre. Look for the bare necessities (il en faut peu pour être heureux), pour partager des moments simples et se focaliser sur les points les plus importants. Et enfin, Be Well and Take Care, une valeur pour que chacun fasse attention à l’autre et s’entende bien avec ses collègues au quotidien.

BlaBlaCar, iAdvize et Toucan Toco ont en tout cas eu le bon réflexe : ce sont les salariés qui sont à l’origine de la formalisation de leur culture d’entreprise, un principe essentiel pour assurer une marque employeur convaincante.