Agilité à l’échelle : retour d’expérience sur SAFe (Scaled Agile Framework)

Agilité à l’échelle, un difficile rôle d’équilibriste

Dans un contexte où la transformation digitale insuffle de nouveaux défis dans l’activité des entreprises, l’approche agile fait de plus en plus ses preuves face aux méthodes de d’organisation classiques. Appliquée à une équipe, l’agilité montre tous ses atouts et convainc les entrepreneurs de passer à la vitesse supérieure : et si tout le département informatique adoptait le concept, pour avancer ensemble dans la même direction ?

L’application de l’agilité à l’échelle de toute une organisation n’est pas une mince affaire, elle comporte son lot de difficultés. « En général, les entreprises attendent de l’agilité à l’échelle d’être plus rentable, c’est-à-dire de produire plus pour moins cher, indique Jean-Pierre Lambert. En réalité, le véritable résultat attendu est de faire changer en profondeur l’entreprise, à tous ses niveaux et dans tous ses départements, pour devenir une entreprise apprenante qui se remet en question et s’adapte en permanence. »

Les enjeux sont de réussir à obtenir la valeur promise par l’agilité tout en l’adaptant à plusieurs équipes, parfois des dizaines. « La synchronisation entre plusieurs équipes rend difficile l’efficacité et à la minimisation de la bureaucratie, ajoute Jean-Pierre Lambert. Des reportings à l’échelle de l’entreprise rend difficile l’adaptation de chaque équipe à son contexte spécifique. C’est un jeu d’équilibriste. »

L’application des frameworks d’agilité à l’échelle en entreprise

Pour parvenir à déployer l’agilité à l’ensemble de l’organisation, il existe plusieurs frameworks : SAFe, LeSS, Nexus, Scrum@Scale… Nous nous sommes particulièrement intéressés à l’application de SAFe en entreprise et les retours d’expérience de nos interlocuteurs. Le cadre SAFe repose sur neuf principes qui ont évolué à partir des principes et méthodes Agile, du développement de produits Lean, de la pensée système et de l’observation d’entreprises performantes :

1. Adopter une vision économique
2. Appliquer la pensée systémique
3. Prendre en compte la variabilité, préserver les options
4. Construire progressivement avec des cycles d’apprentissage rapides et intégrés
5. Poser des jalons sur l’évaluation objective des systèmes de travail
6. Visualiser et limiter les Work in Progress, réduire les tailles de lots et gérer les longueurs de file d’attente
7. Appliquer une cadence et se synchroniser avec la planification inter-domaine
8. Libérer la motivation intrinsèque des collaborateurs
9. Décentraliser la prise de décision

Toutefois, si le framework SAFe délivre de bons conseils sur la réorganisation de l’entreprise, il n’est pas en mesure de prodiguer une méthode efficace pour le faire. SAFe manque en effet de réponses pratiques, ce qui peut très vite poser des problèmes, surtout quand l’agilité n’est pas un concept fortement ancré dans une organisation, ou adapté aux activités.

Retour d’expérience de SAFe, des résultats mitigés

Des personnes que nous avons interrogées sur l’usage de SAFe en entreprise, nous remarquons que le bilan autour du framework ne sont pas tous dithyrambiques.

« Dans mon approche, j’évite au maximum l’usage de frameworks comme SAFe ou Less, indique Denis Migot. Lors de mes différentes missions je me suis en effet rendu compte que les entreprises finissent très souvent par s’enfermer dans ces cadres, en les imitant sans les challenger, sans s’apercevoir qu’ils n’ont pas la réponse à tout ou qu’ils ne sont pas adaptés à leur environnement. »

Chassez le naturel, il revient au galop. Les habitudes liées à la culture des méthodes de management classiques ont la vie dure, et peuvent avoir raison des équipes pourtant agiles. « J’ai pratiqué SAFe pendant 1 an et le constat n’est pas bon, déplore Bertrand Renou. L’équipe de facilitation était redevenue une équipe de chefs et les personnes n’avaient plus leur mot à dire. »

De son côté, l’expérience de Séverine Luzeau avec SAFe n’est pas non plus concluante. « Je trouve que c’est ajouter du process et de la complexité, quand la première valeur agile nous dit de prioriser les individus et leurs interactions plutôt que des outils et des process. Je suis adepte de l’Agnostic Agile, le retour aux fondements de l’agilité, j’ai donc du mal à apprécier SAFe. La seule bonne pratique que j’ai expérimentée dans SAFe, ce sont les PI plannings (Program Increment), réunions avec tous les acteurs des projets, qui permettent une visualisation des dépendances, et de mettre en relation physique les nombreux acteurs du projet.

Une pensée également partagée par Denis Migot, qui ne cache pas sa volonté d’accompagner une organisation à se poser les bonnes questions, à définir des objectifs et à expérimenter de nouvelles formes d’organisation permettant de gagner en performance plutôt que de l’enfermer dans les carcans d’une pratique.

En effet, si l’on souhaite appliquer l’agilité à l’échelle d’une entreprise, la transition doit aussi bien se faire dans les process que dans les esprits. Il n’est pas simple de refondre toute une organisation et l’application d’un framework n’est pas une solution miracle.