Les difficultés RH liées à la création d’une start-up

Le recrutement dans une start-up est un enjeu majeur ; nous l’avons vu ces dernières semaines avec quelques articles sur le sujet :

Hormis la mise en place d’une stratégie pour attirer les candidats et d’un processus de recrutement, les entrepreneurs rencontrent de nombreuses difficultés RH au quotidien. Greg Lefort (Azendoo), Yann Raoul (KelBillet), Cédric Hutchings (Withings), Julien Besnard (Leka), Édouard Petit (Bunkr) et Paul Duan (Bayes Impact) reviennent sur ces moments difficiles qu’ils ont surmontés.

Faut-il embaucher ses amis ?

Avant de bien choisir ses salariés, il faut bien choisir ses associés. Selon Greg Lefort, « il y a un adage qui dit qu’il ne faut pas bosser avec ses amis, je pense que c’est l’inverse. Vu ce qu’on vit dans un projet, les collaborateurs vont soit devenir des amis, donc autant l’être depuis le début, soit  ce ne sera pas le cas et cela va générer des tensions qui affecteront le projet. Au moins, avec des potes, on se parle. C’est un atout !

Un des associés, Ben, s’est retrouvé sur le marché du travail après avoir travaillé 15 ans, il n’avait pas envie de retourner dans le salariat classique. Il m’a appelé en me disant qu’il avait envie de lancer quelque chose et qu’il ne voulait pas le faire tout seul. J’ai pris deux minutes pour réfléchir et trois mois pour convaincre mon boss de me laisser partir. Nous étions complémentaires, il était beaucoup plus orienté produit que moi, qui suis plus « go to market ». Il est plutôt local, moi international. Nous avions déjà travaillé ensemble et connaissions nos forces et nos faiblesses. Le troisième travaillait déjà avec Ben et nous a très vite rejoint dans l’aventure.

On a tellement de choses à faire qu’il vaut mieux ne pas être deux sur le même sujet. Aucun d’entre nous n’avait de compétences de dev. Notre premier travail était de trouver notre CTO, pour mettre en place l’architecture technique et commencer le produit. Cette partie étant très importante pour le projet, on a associé cette personne au capital. »

azendoo

À ce sujet, Yann Raoul n’est pas tout à fait d’accord. Et pourtant, il a lui même embauché un de ses amis. Mais « si c’était à refaire, je ne le referais pas. Cela biaise les relations. Quand on prend la casquette du manager, ce n’est pas toujours facile de changer d’attitude. Quand tout se passe bien, c’est génial. Quand ça ne marche pas, c’est beaucoup plus compliqué à gérer. Parfois, il faut savoir juste rester ami. »

Licencier un salarié très bon par le passé

Quand cela ne marche pas, la question du licenciement se pose. Et ce n’est pas une mince affaire, comme l’explique Cédric Hutchings : « Savoir se séparer de personnes qui ont été excellentes, hyper-engagées, très compétentes et loyales à une phase de la société, qui deviennent un frein car elles sont dépassées. Des salariés parfois très compétents pour gérer 3 personnes, mais pour qui il est beaucoup plus compliqué de gérer des équipes de 20/30 personnes. C’est une vrai problématique, très personnel, car ce sont des personnes avec qui on a partagé beaucoup de choses, qui n’ont pas démérité, mais dont on doit se séparer car le profil n’est plus adapté au développement de la société. Il faut savoir gérer ces virages-là, et c’est très compliqué, notamment lorsqu’on n’est pas accompagné par une équipe RH. »

La difficile conciliation vie pro – vie perso

Une autre difficulté, rencontrée à la fois par les associés et les salariés des start-up : la difficile conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle, dont la frontière est parfois poreuse. Julien Besnard se lève en pensant à Leka, et se couche en pensant à Leka : « il est très difficile de ne pas avoir la tête dans le guidon. Un entrepreneur nous disait : « Même si ma boîte fait faillite dans la nuit c’est pas mon problème, lorsqu’on quitte le bureau, on le quitte vraiment ». Suivre ce conseil est sûrement la seule et unique chose à faire pour être un entrepreneur efficace au travail et trouver un bon équilibre avec sa vie privée. « 

Édouard Petit est sur la même longueur d’onde : « quand on monte une start-up il est difficile de tout concilier. Il faut faire des choix pour se concentrer sur les points qui comptent. Pendant les premiers mois / années la vie pro prend le pas sur la vie perso. Puis, petit à petit il faut trouver l’équilibre pour tenir sur le long terme. L’organisation et la connaissance de soi sont les clés. La productivité est une courbe qui tend vers le bas au fur et à mesure de la journée. Il faut savoir à quel moment on n’est plus productif et prendre le temps de faire autre chose à côté : voir ses amis, ses proches, faire du sport, avoir des occupations autres. Au début on ne le fait pas, puis après un an on se rend compte que l’on n’est plus productif après 10h de travail dans une journée. »

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Pour concilier les aspects professionnel et personnel de sa vie, Cédric Hutchings mise sur la « minimisation des frictions dans la vie pratique » : « j’habite à 10 minutes à pied de mes bureaux. Quand on fait de très longues journées, qu’on travaille le weekend, c’est très important de minimiser les déplacements domicile-travail. J’ai organisé beaucoup de ma vie personnelle autour de Withings : mon logement, l’école de mes enfants… Cela simplifie la vie courante. C’est aussi une question d’équilibre : en lançant Withings en 2008, je n’ai pas sacrifié mes activités personnelles. Depuis toutes ces années, je continue à jouer de la guitare avec un groupe, on répète chaque semaine. Un projet d’entreprise n’est pas linéaire : il y a des hauts et des bas ; les projets personnels sont importants, ils apportent de la stabilité. Ce sont des points d’équilibre qui permettent de respirer, c’est plus qu’un hobby. »

Gérer l’hypercroissance seul, puis avec une équipe RH

Les premiers recrutements sont évidemment très importants. Mais ensuite, les start-up franchissent d’autres paliers qui obligent les managers à repenser leurs méthodes, notamment en phase d’hypercroissance. Selon Paul Duan, qui a travaillé chez Eventbrite, « une grande difficulté est de maintenir une culture d’entreprise saine et garder l’esprit entrepreneuriat tout le long. Ce n’est pas évident quand on passe d’une startup à une entreprise de 500 personnes ».

Pour Édouard Petit, les phases de croissance doivent être anticipées pour que l’entreprise soit prête quand la machine s’emballe : « dans les meilleurs cas, le recrutement d’un bon profil prend 2 mois, dans la vie d’une star-tup c’est une éternité : il faut être prêt au risque de stopper net votre croissance. On essaie d’avoir toujours des profils en tête ; de se tenir informé des personnes qui souhaitent changer d’entreprise ; qui veulent découvrir de nouvelles aventures ; parfois même de commencer en freelance pour mieux se connaitre, se tester. Ça permet d’aller un peu plus vite quand le temps est venu. »

Et puis au bout d’un moment, le recrutement d’un professionnel RH s’impose. Cédric Hutchings témoigne : « on a compris qu’il n’était plus possible de gérer le flux d’entrée seul. Il faut aussi gérer la vie des salariés. Au début, pour un entrepreneur, la GRH correspond à “recruter” et rien d’autre. Jusqu’à 60-80 salariés, on n’avait pas de professionnel RH chez Withings. Via les conseils de nos investisseurs, nous nous sommes rendus compte qu’il fallait mieux structurer le flux entrant (le recrutement) et commencer à organiser la vie dans l’entreprise et les cas de sortie. Cette gestion doit être déportée sur une équipe RH pour que les dirigeants ne soient pas perturbés par ces éléments. On peut vivre sans, jusqu’à une centaine de personne, après c’est très compliqué. »

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Comment rebondir après un échec ?

En général, les sucess stories dont on entend parler ne sont pas les premiers projets des entrepreneurs. Ils sont souvent passé par des phases plus délicates, voire des échecs. Mais de ces échecs, il est toujours possible de s’inspirer, comprendre ce qui n’a pas fonctionné, pour mieux rebondir. Ainsi, Yann Raoul a travaillé pendant un an sur un projet qui n’a jamais été lancé, avant de lancer KelBillet avec succès : « il s’agissait d’un moteur inspirationnel sur le secteur du voyage ; à l’époque (2007/2008), ce type d’outil n’existait pas. Les habitudes des voyageurs ont changé radicalement après la crise de 2007, le critère “budget” était devenu trop fondamental pour lancer un tel projet. Avec le recul, en comprenant mieux les mécaniques économiques liées au voyage, je me rends compte qu’un tel projet n’est pas simple à mener : c’est difficile de se faire connaître et il y a de très grands acteurs. Ce type de service génère souvent le premier clic du parcours d’achat, qui est très peu valorisé aujourd’hui. Cet exemple est un cas typique de l’entrepreneur technique qui souhaite faire de l’innovation par l’usage, et qui se dit que le succès commercial suivra naturellement. Cette naïveté donne parfois naissance à des solutions innovantes qui bouleversent le marché, mais ces succès restent rares !

Entreprendre, c’est avant tout de la relation humaine : de la relation client à la relation avec l’équipe en passant par la relation avec les financiers, l’humain est clé ! J’ai beaucoup appris de ces expériences, sur moi et sur les autres. En général pour le meilleur, mais parfois pour le pire, comme lors de cette création d’entreprise en 2008 où on a travaillé avec une équipe pendant 4 mois à la réalisation d’un super projet autour de la cartographie. Chargé du marketing et du business développement, j’ai réalisé le business plan, trouvé les premiers financements, travaillé sur le marketing produit, opéré les relations presse et alors que la presse internationale communiquait sur notre service et que je passais mes jours et mes nuits à faire des propositions pour des clients entrants aux 4 coins du monde, mon ex-futur associé décidait du jour au lendemain de garder le projet pour lui, en omettant au passage de racheter mes parts (virtuelles, nous n’avions encore rien signé officiellement), et sans me payer un centime pour le travail réalisé… ! Très classe !

Cette expérience fût un coup dur moralement, mais j’en ai retiré deux enseignements : quand on s’associe, c’est important de connaître ses associés, leurs références passées, et c’est également important d’écrire et partager très tôt avec ses futurs associés la vision de l’entreprise à long terme. À l’époque, KelBillet était un sideproject qui m’occupait les soirs et weekend et générait 5000 visiteurs par jour. Je n’avais plus le temps de m’en occuper pendant ce projet lié à la cartographie, la fin de ce projet m’a permis de relancer KelBillet, à partir du mois de janvier 2010. J’ai étudié tous les modèles économiques possibles pendant plusieurs mois, en évaluant les les opportunités et les risques. Et j’ai lancé le moteur de recherche pendant l’été. »

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